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转型升级观察与实践:平台化模式重塑企业与行业
 
转型升级的经济社会发展需求,从提出口号到有所行动已经由来已久。即使从今天来看,仍然没有很成熟的理论模型与实操方法,这不能不说是理论界的杯具。反而是企业自己从市场环境出发,进行了一系列的破局尝试,其中不乏像海尔集团、苏宁集团等成功转型的标杆企业。

云眼咨询一直以来专注于传统企业的转型服务。我们在2014年就鲜明提出过“非平台即差件”的转型观点与实操模型,辅导了几类不同行业的企业实现成功转型,并藉此积累了丰富的实操性路径、方法与工具。今天我们更加旗帜鲜明地提出通过平台化模式,重塑企业生态,甚至通过企业平台化模式的成功转型,也能够带来所属行业的整体成功转型。

我们知道,传统企业都是纵向产业链模式,是一种线性价值链结构,其中的弊端不言而喻。在信息技术和互联网商业生态的渗透与改造下,几乎被拆解得支离破碎。而在今天,非平台即插件的发展趋势更加明显。以云眼咨询观察来看,这其中存在一个行业整合的风口期,那就是企业率先实现行业的资源整合与平台化服务,成为为用户提供优质产品或服务的体验与交易平台,为行业提供公共服务或解决方案的平台。甚至包括为行业成员、利益相关者等提供大数据服务、供应链金融服务等功能,打造真正的“用户--行业--企业“生态圈,形成高效率、低成本、多价值、富生态的应用平台与发展范式。

例如,一家传统的玻璃器械公司,之前仅仅只是做玻璃加工设备,出售给相关的玻璃产品加工单位。这是典型卖产品的传统线性工业企业发展模式。现在,由于信息技术的发展和互联网商业生态的渗透、应用乃至颠覆性改造,使得过往的B2C业务模式被C2B业务模式反转,只要用户能够通过信息的透明识别与对称应用,就能够去掉许多中间环节,这样以来传统的微笑曲线模式变成分布式点阵模式,每个用户都能够从生态平台上点对点地直接获取自己想要的东西。所以该企业做了一个行业资源整合与集成服务应用,即自上游的玻璃生产的原料集成交易开始,例如水晶砂、石英砂、石灰石等的集成交易,到玻璃生产设备的集成交易、到玻璃加工设备的集成交易、到玻璃最终产品的集成交易等一系列生态化的功能集成;并按照开放平台的模式,由不同产业分工的企业为不同需求的客户提供相应的解决方案,这使得该行业的用户在这一个平台上就能够得到自己所有想得到的东西。这种用户体验与用户价值是完全不同以往产业所能提供的,甚至包括下游最终玻璃产品的加工制造商,也不用为开门店零售、B2B业务公关等局限而伤透脑筋,各类成员只要在属于自己所擅长的价值创造领域把产品做到极致,然后放到平台上来进行体验与交易就好。当然,如何让这一行业整合与服务平台做到规则合理、体验上佳、交易顺畅、服务全面、生态健康,则是平台发展理念、平台领导力与平台运营能力的一种挑战。

就当前发展趋势、市场环境、产业格局而言,传统企业转型升级是势在必行。尤其是一些新的经济变量与技术应用的快速渗透迭代。因为用户需求模式的改变甚至是颠覆式的反转,可能让原来企业的交易模式、运营模式等逐渐失灵或彻底无效,所以企业转型稍有迟缓,就会形成所谓僵尸企业。有政府补贴或占有独特资源的僵尸企业尚能苟活一些时日,没有任何依赖的民营企业若形成僵尸企业可能直接就关门倒闭、破产清算。

传统企业转型升级成行业整合服务平台,最有可能会在行业的前三名或者完全外行的跨界型企业中产生。这种传统企业转型升级的的窗口期,在云眼咨询看来最多在2016年--2020年之间基本完成。这其中主要涉及传统制造业、零售业与服务业等大类行业的转型升级。其中零售业与服务业会率先完成企业与行业的转型升级,制造业则由消费互联网的传导拉动以及产业互联网的升级推进而逐步实现转型发展。就某一类产业而言,如果产业规模小、生态关系相对简单,则在10-15个月左右就会完成平台化转型。这种转型一但成功,不单单是企业本身发展模式的成功,更会带来整个行业转型的成功;如果产业规模大,生态关系复杂多样,则会在18-36个月左右完成平台化转型。

而这种机会只有一回。因为一旦行业整合平台的生态系统形成,整个行业只要一家就够了,所以只有第一家成功的平台,也不需要第二、第三家平台。即便是行业规模大、生态复杂多样,也只是在不同维度产生一家重度垂直的整合服务平台也就足够了。

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